别让管理败在穷忙瞎忙上 下载 网盘 txt 地址 rtf kindle docx pdf

在我们身边，不乏夜以继日加班、身先士卒的管理者，他们一边用“拼命三郎”的精神工作，一边抱怨下属的能力不够。也有一些管理者，自己不懂管理瞎指挥，害得员工东跑西颠，还完不成任务，要赔上周末和假期。

团队管理的本质不是管理者事必躬亲，什么都懂。不是整个团队以晚下班、常加班为荣，以朝九晚五、准点走为耻。而是要求管理者高瞻远瞩、统筹全局。对一个管理者来说，忙不是他的功劳，忙不是他做不好管理者的理由。定计划、分任务、跟踪检查，促成团队目标完成，才是管理者的本职工作。

你是在做牛做马，还是做老板？1不懂带人，你就自己忙到死 / 

2巧妙带人比费尽心思管人更重要 / 

3领导者要有狮子的威严、狐狸的智慧 / 

4事必躬亲的人，没有做领导的命 / 

5不要当救火专家，让员工自己解决难题 / 

6不想自己累趴下，就把潜力股培养成“接班人” / 

别给员工讲道理，没人听1管理好，公司兴；管理乱，公司衰 / 

2没有管不好的下属，只有不会管的领导 / 

3别给员工讲道理，没人听 / 

4与其吼破嗓子，不如做出样子 / 

5用的位置把有本事的人留下来 / 

6带出一群精兵强将是企业发展壮大的关键 / 

带好了人心，管理就没那么难

1好的管理者首先是一位心理学大师 / 

2对下属要讲原则更要讲人情味 / 

3在员工面前，不要掩饰自己的缺点 / 

4懂得为下属着想，让你赢得下属的尊重 / 

5适度关心员工的个人问题，他们就会拿你当“自己人” / 

6越是危机，越不能轻易抛弃下属 / 

国有国法，家有家规——管人要用制度说话

1管人要用制度说话，“人治”不如“法治” / 

2制度设置要兼顾公平和效率 / 

3制度朝令夕改，员工就会找不着北 / 

4制度要抓重点，要简洁、明确 / 

5得不到执行的制度都是“纸老虎” / 

6别让公司制度与法律法规撞车 / 

怎样说，员工才会懂；怎样讲，员工才会做

1拆掉上下级之间的“隔离墙” / 

2敞开胸襟，倾听下属的建议 / 

3营造民主气氛，让员工说出“真心话” / 

4跟员工沟通：多用建议，少用命令 / 

5坚决不搞“一言堂” / 

6慎重对待下属的“小报告” / 

用激励让你的员工“跑”起来

1领导的欣赏是员工进步的动力 / 

2投桃报李，不要忽略对下属的感情投资 / 

3别忘了，员工多数时候需要以薪换心 / 

4一个响亮的头衔会让他把工作干得更好 / 

5用股份制、分红与年终奖留住核心人才 / 

6把握好激励员工的“生命周期” / 

打造一支凝聚力强、战斗力更强的精英团队

1团队精神就是向秀的员工看齐 / 

2整合员工小目标，成就团队大目标 / 

3加强内部信任，建立团队归属感 / 

4优化组合，让每个人都能和谐工作 / 

5用特殊的方法管理队伍中的“刺头” / 

6有效解决分歧，让队伍完全拧成一股绳 / 

没有执行，再伟大的战略都等于零

1没有执行，再好的战略都无法实施 / 

2做老板，就要把执行力当作经营成败的关键 / 

3执行不是从员工开始，而是从老板开始 / 

4执行力的兑现不是人而是时间 / 

5让执行的每个环节都落实在细节上 / 

6绩效和结果是检验执行的标准 / 

别指望人人都自动自发，问责与监督才是硬道理

1有效的执行需要有效的监督机制 / 

2强调什么就检查什么，不检查就等于不重视 / 

3保证人人有事做，事事有人管 / 

4360度评估，对员工进行客观考核 / 

5时常做一下员工满意度调查 / 

6杜绝下属只报喜不报忧的行为 / 

7监督与问责，对事不对人 / 

8莫让问责走过场，一定要落到实处 / 

高绩效是“淘汰”出来的，做管理就是要稳准狠

1拉不下面子是老板的大忌 / 

2不淘汰平庸的员工，是对奋斗者的不负责任 / 

3坚决做到“能者上、庸者下、平者让” / 

4坚决不用与公司核心价值观不一致的人 / 

5要不断地给自己的下属上“发条” / 

6对于不知好歹的人不必一味退让 / 

7坚决清除那些吃回扣、手脚不干净的人 / 

8杀一儆百，非常之人用非常手段 / 

果断授权，给下属让开一条向前冲的路

1权力过度集中，会使整个企业“高度无能” / 

2大权抓到底，小权放到位 / 

3无为而治：有效的授权就是让员工各尽其责 / 

4科学分配任务，把正确的事情交给正确的人 / 

5根据下属的特长进行授权 / 

6只需下达目标，不必布置细节 / 

7把握原则，让交办的工作有章可循 / 

8授权收权，要做到收放自如 / 

从优秀到卓越，成就的管理者

1成功的企业背后，都藏着一个卓越的总经理 / 

2眼界决定境界：看别人看不到，才能做别人做不到 / 

3一时的成功不等于一世的成功，做老板要有危机意识 / 

4虎气不足，猴气有余，成不了好领导 / 

5领导者个人魅力大小决定团队气场大小 / 

6不断学习，知识是领导者的资本 / 

7打造非凡领导力，从自我修炼开始 / 

8大胸怀、大气魄，成就卓越的领导者 / 

北雪， 1980年出生于黑龙江省牡丹江市。钟情文字，精通管理。现就职于北京某文化发展有限公司，任常务副总一职。代表作有《逆向思维心理学》。《社交的学问》等。

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在我们身边，不乏夜以继日加班、身先事卒的领导者，他们一边用“拼命三郎”的精神工作，一边抱怨下属的能力不够。他们不知道，领导者的定位是什么，究竟是干什么的，也不知道，正是他们的大包大揽，导致了下属的能力“退化”。

想一想：在过去的一周里，你有多少时间是在做事，有多少时间是在管人、带人？所谓做事，是指你自己去执行具体任务，亲上执行一线，所谓管人、带人，是指你做企业战略规划、制定企业目标、给员工分派任务，然后追踪员工执行进程，根据员工的表现加以指点，或给员工做示范，给员工做评估等等。

如果你把一周的5天工作和所花的时间列出来，发现用在管人、带人上的时间很少，而用在做事上的时间很多，那么你就要开始改变了。因为真正的领导是管人、带人的，而不是做具体琐碎的事情。如果你把过多的时间投入到公司琐碎的事情上，就意味着你在管人、带人上花的精力太少，这势必会影响你带团队的效果。

有一位管理专家在培训课上讲过这样一段话：“中层管理者应该用50%的时间管人、带人，用50%的时间做事；高层管理者应用80%的时间管人、带人，用20%的时间做事。如果你喜欢做事，无法说服自己少做事，那么你永远无法成为优秀的企业领导者。因为你这种喜欢做事的习惯，注定了你不适合做领导者。”

在惠普公司，定位领导者有一个基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。因为老板可以发号施令，但教练却不同，教练水平的高低要看他带的团队水平如何，而不是看他个人能力多强、多么能干。其实，惠普的这个原则很好地阐释了真正的领导是管人、带人的，而不是做事的。

看过足球联赛、篮球联赛的人都知道，球队的整体素质、赢球的场次和终的排名，才是一个教练水平高低的体现。因此，作为一名优秀的领导者，一定要完成从自己做事到指导别人做事的转变。也许一件事，领导者自己做只需1个小时，但教下属做却要花3个小时，但是领导者别无选择，必须花时间教别人，只有授人以渔，让下属变得更优秀，让团队变得更有战斗力，领导者才是称职的教练。

与此同时，领导者还要容忍下属在某些方面比自己差，甚至很多地方不如自己。试想一下，如果下属各方面都比你强，那他就不应该是你的部下，而应该是你的上司了。如果你有这种心态，那么你就有足够的耐心来管理、领导下属、提升整个团队的水平了。

事实上，领导者管人、带人主要表现在这样两点：，用规章制度管理员工，让公司在一个有秩序、有纪律的环境下运转；第二，善于用人，因为领导者是帅，帅就要会用兵，会用人。善于用人的领导者，懂得发现下属的优点，让下属做擅长的事情，因此他们身边总是人才济济，各个下属都能在某一方面独当一面。

在《史记·淮阴侯列传》中，有关于刘邦与韩信的一段对话，很好地表明了领导者是帅而非将；是管人、带人的，而非做事的；是把员工放在正确位置上，让员工发挥自己特长的，而非把员工放在错误位置上，泯灭员工优势和激情的。

有一次，刘邦问韩信：“像我这样的人你看能带领多少士兵？”

韩信说：“超不过10万人。”

刘邦又问：“那你呢？”

韩信说：“多多益善。”

刘邦有些不高兴：“你能多多益善，那怎么还是被我抓了呢？”

韩信说：“你不善领兵卒，却善于领导将士，这就是我韩信为你所用的原因。”

在这段对话中，韩信提出了关于“帅才”和“将才”的概念。在韩信看来，他是一个将才，擅长带兵打仗、攻城拔寨，而刘邦是帅才，擅长领导大将，给大将放权，让大将去战斗、去执行任务。事实就是如此，刘邦不仅领导着韩信，还领导着张良与萧何。这三人在刘邦手下，各自在自己擅长的位置上施展才能，后帮刘邦夺得天下。

领导者是帅才，管理者是将才，帅才比将才高一个层次，帅才偏重于战略思维，其学识和涵养有助于提升自己的思维空间和眼界，以保证总揽全局、放眼长远。而将才是在一定范围内掌控局势，带领下属完成统帅分派的任务，他们偏重于战术或方法的研究。

对于领导者而言，你要做的不是按照你的想法去塑造下属，而是为他们的成长提供条件，帮助团队获得成功。通过发现下属的优势，给下属安排正确的职位，让他们更好地发挥自己的才能，这才是领导者真正要做的事情。

2巧妙带人比费尽心思管人更重要

有一位非常负责的管理者，每次分派工作都会从开始到结束，事无巨细，指示得非常清楚。比如，安排下属布置会议室，他会对下属小张说：“摆100把椅子。”对下属小李说：“买10斤茶叶。”对下属小黄说：“买10箱水果，5箱橘子。”对下属小邓说：“会标上的字要用毛笔写，找谁写……写多大……”

也许开始时下属们尚能接受，但时间一长，大家肯定不会太情愿，因为他们会觉得上司就像一个喋喋不休的老太婆，什么事情都管，管得那么细，让他们没有一点自主权，干起活来挺没劲的。尤其是当上司的主意并不高明，他们提出意见上司又不采纳时，他们更不愿意按照领导的意思去办，但又迫于无奈，只好硬着头皮去执行。试问，在这种情况下，他们会迸发出强烈的积极性、责任感吗？会把任务执行到位吗？

管理者们要明白，反感被别人管是人的本性。生活中，我们经常听见小孩说：“你凭什么管我？”“我不要你管!”就连小孩都有排斥的情绪，更何况成人呢？而且管人还有诸多危害，对下属的成长极为不利，对企业效益的提高也不利。

首先，过度管理会打击下属的积极性。原本解决问题的办法有100种，管理者让员工用某一种，而这种办法并非好的，但员工只能照办。渐渐地，员工会懒得思考办法，只知道按照管理者给出的办法执行，这样员工的创造性就慢慢丧失了。

有一位心理学家曾说：“对创造者来说，好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。”管理者越俎代庖，无异于给下属的思维上锁，锁住了他们的积极性，也锁住了他们的创造性。 

其次，过度管理会导致下属不自信，不利于锻炼下属的实际工作能力。许多管理者继承了为人父母者的品质，对待下属就像父母对小孩一样，生怕员工把事情办砸了，千叮咛、万嘱咐。这很容易影响下属的自信心，不利于下属提升工作能力。

员工的成长过程，就是一个犯错、摸索、尝试的过程，走一些弯路、摔一些跟头有什么关系呢？反而会让下属变得更坚强、更成熟。如果处处呵护着下属，下属就会变成未经世面的“弱智儿”。

真正高明的管理者才不会事无巨细地管，他们往往只告诉员工期望得到什么结果，而不会告诉员工应该怎样去做。比如，让员工推销一批商品，他们只会告诉销售目标、产品的价格、相关的经济合同等，而不会告诉他们去哪儿推销，怎么向客户推销。这样下属就可以充分地发挥自己的主观能动性，开动脑筋想办法完成任务。所以说，巧妙带人比费尽心思地管人更重要。

通用集团前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“掐着员工的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。”

有个年轻人学做西装，师傅只简单地告诉他一遍怎么做，然后就让他自己做。当他遇到困难时，他就会请教师傅，但师傅只是提醒他、引导他、暗示他，而不会直接告诉他怎么做。师傅说：“你自己想半天甚至一天，实在想不出来我再教你，这样印象深刻，否则，你问我我就马上告诉你怎么做，你明天就会忘掉，到时候还是不会，还要问我。”

这位师傅不愧是一个教练型的领导，他懂得巧妙带徒弟，激发徒弟的思考意识，而不是原封不动地把方法告诉徒弟。如果你想成为优秀的管理者，那么你很有必要学习这位师傅的带人方法。

不可否认的是，“带人”也是“管人”，但它比管人更高级，涵盖面更宽。如果管理者只是单纯地管人，就算你费尽心思、绞尽脑汁，也不可能把人管好，而且你管得越严，越适得其反。只有懂得从管人上升到带人，才能把企业管好。要想用好人，不妨从下面几个方面努力：

（1）用“理人”代替“管人”

管理管理，重要的不是“管”，而是“理”。中国人经常说：“你为什么不理我？”“半天都没人来理我。”中国人对别人的不理睬、忽视很在意，因此，管理者要注意这个问题，少管下属，但要多理他。

你理下属，下属也会理你，这就叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起，表明我比你能力强，比你职位高，你要听我的，这会让下属没面子。总之，要想员工尊敬你、服从你，你就要多理他，少管他，让他知道你器重他。

（2）用“安人”代替“管人”

仅仅是“理”人还不够，要想下属努力工作，的境界是“安人”。你把下属安抚好了，即使你不理他，他也会好好工作。所谓安人，通俗的解释是把人安顿好，人一安顿好，就没事了。安顿好了下属，就容易打动下属的心。这表现为尊重并信任下属、敢于放权，不要一开口就说：“我看你也做不好。”这样下属真的会做不好。你要说的是：“你放心去做吧，我相信你能做好。”这是一种激励人的方法。

（3）用“传帮带”代替“管人”

“传帮带”是独具特色的用人方法，“传”是指传授、传承，“帮”是指帮助，“带”是指带动、带领。在“传帮带”中，管理者与教练的角色合二为一，然后运用自己的经验、智慧帮助下属成长，带领他们共同完成使命。

0别让管理败在穷忙瞎忙上01你是在做牛做马，还是做老板？03领导者要有狮子的威严、狐狸的智慧

管理，不外乎人、事二字。把下属和事务应付自如，处理得头头是道，这样的人已然是一个成功的领导者。管人和管事二者是不同的。同时又是相互联系、彼此糅合在一起的。人中有事，事中有人，不可分开。

马基雅维利在他的著作《君主论》中说：“一个称职的君主，必须具有狮子般的威严、狐狸般的狡诈。”这说明统御能力往往表现在两个方面，一是敢于出手的魄力，二是善于出手的智慧。没有魄力，会优柔寡断；缺少智力，会独断专行。二者缺一不可，必须两手都要抓，两手都要硬。

领导与员工所肩负的使命不一样，在公司中，领导者肩负的是公司生死存亡的重责，所以他跟下属的工作完全不一样。作为一个领导者，必须想人所不能想，看人所不能看。下属由于处于较低的位置，是不能看到这些问题的，作为领导者又每天日理万机，没时间也没有必要去向下属解释自己这样做的意义。事实上，江湖上有一招“狮子吼”，就是用一种狮子般的威严，让员工被自己的气势慑服，这样，自己的命令会很容易实施。

与此同时，作为领导要时刻应付来自内部的麻烦和来自外部的压力，仅仅有魄力是不足以应对如此多的内耗和外耗的。狐狸作为智慧的代表，意味着领导必须有一个机智的头脑，而且更多时候，狐狸是作为狡诈的代表出现在我们眼前，这意味着领导要善于运用手段，让自己用小的代价获取的利益。

马基雅维利认为，真正有智慧的领导者，要以超越世俗的眼光来对局势进行审视，这样才能达到利益化。所以在某些时候，不妨露出自己“老狐狸”的一面，给耍心眼的人以震慑。这种震慑更有威胁性，它是在向周围人宣布：你们的小手段都是我玩剩下的。如此一来，捣乱分子必然会安静下来。

“宽严相济”是儒家智慧在现代企业管理实践中的应用与提升。在现代企业管理中，企业越来越重视员工的价值，不断激发员工的积极性和主动性，为员工创造和谐的工作氛围。“宽严相济”的管理思想，是根据以人为本的企业理念提出的。首先，企业管理者要具有宽广的胸怀，包容员工所犯的合理过失，给员工创造施展才能的机会。另外，管理者要严格执行公司制度，维护制度的威严，对于严重失职行为绝不姑息，使员工在一种严格管理氛围下工作。

管理者没有霹雳的手段，便没有权威；若一味严惩严打，员工则不会心服口服。优秀的管理者，总能把握好宽严的“度”。在原则和法规面前，管理者必须分毫不让，严厉无比；而在原则之外，为增强管理效果，老板还要善于以温和、商讨的方式对员工循循善诱。“打一巴掌给个甜枣吃”既让员工认识到自身的错误，又可以引导他走上正确的方向。

管理者在管控员工时，既不能使员工傲慢妄为，又不能使员工笨手笨脚、顾虑重重；要把火攻与水疗结合起来，既能给员工当头棒喝，规范其日常行为，又能与员工深入长谈，帮助员工成长。严惩不贷能够镇住局面，菩萨心肠能够凝聚人心。想要实现宽严相济，就要在以理服人的基础上，形成“宽”与“严”的良性互动，为企业创造良好的经营氛围，确保管理行为的实用性和有效性。

狮子一般的魄力就像一柄大锤，击碎挡在面前的每一堵墙，但是处理许多细小的事务却需要狐狸的智慧。二者水火相济，阴阳相辅，才能达到和谐、圆满的效果。

那些聪明又有魄力的领导，会让下属心甘情愿去执行命令，帮助企业选择人才，凝聚企业核心骨干，培养员工的意愿，培养员工的能力，影响教化员工的思想，让决策深入人心，促使团队全力以赴。

4事必躬亲的人，没有做领导的命

很多企业，尤其是中小企业，由于刚刚起步，资金、人力不足，为了节约用人成本，他们的老板或管理者往往事必躬亲，一人多职、一人多劳。当公司逐渐发展壮大时，他们原本可以把那些不太重要的事情交给下属去做，但由于他们已经习惯了事必躬亲，所以依然凡事亲力亲为。因此，他们经常感叹“太忙了”，以至于有些重要的事务都无法及时处理，这直接导致工作效率的低下。

事实上，任何一个企业，当其发展到一定的阶段时，其经营形态必然会呈现出多元化、复杂化的趋势，其规模也会扩大，企业管理者还想事必躬亲，再也不是一件轻松的事情。毕竟管理者的精力是有限的，诸葛亮事必躬亲，落了个“出师未捷身先死”，试问，又有几个管理者比诸葛亮高明呢？

司马懿曾听说诸葛亮什么事情都自己来处理，当即断言：“亮将死矣。”果不其然，不久之后，诸葛亮真的累死在阵前。可见，一个不懂得授权、事必躬亲的人，真的没有当领导的命，有的也许只是累死、累垮的命，这样怎么能管理好企业呢？

要知道，当一个领导者琐事缠身时，他往往没有时间和精力去聚焦重要问题。而且由于领导者事必躬亲，很容易导致新人没有成长的机会、能人没有发挥的机会。结果就会出现两种情况，要么是蜀中无大将、廖化为先锋，要么是干脆没有人才可用，后领导者不得不事必躬亲。这样一来，悲剧性的恶性循环就诞生了。

汪先生是一家大型民营企业的总经理，他做事认真细致，凡事都要关注细节。就拿招聘员工这件事来说，公司每招聘一个员工，汪先生都会把关，即便临时的编制增加都要经过汪先生的批准。这样直接导致了汪先生忙得晕头转向，而且让整个管理层感到非常不爽。

公司曾招聘一个营销经理，这个职位在组织构架中属于中层经理，人事部逐级向上汇报，经过层层通报，后汇报到汪先生这里。前来面试这一职位的不下50个人，经过层层筛选，后推荐了5个人。当正式面试开始以后，大家才发现这几乎是一场马拉松式的进程。因为人事部的经理要面试，营销总监也要面试，大区经理还要面试，后汪先生还要亲自询问。

有趣的是，除了汪先生之外，其他管理者在面试5个应聘者时，都不表态相中哪位，也不筛选，可能他们早已习惯了不做决定。在这个过程中，有3个应聘者无法忍受如此漫长的面试过程，中途退出了。剩下的两人后见到了汪先生，据说汪先生的面试比所有管理者都仔细，他的面试持续了两个小时，但由于汪先生特别忙，因此等待一个面试往往要花一个月的时间。

经过6个月的折腾，终于招聘来一位营销经理。然而，终获得这一职位的候选人陈涛上了半年班就决定辞职，询问陈涛原因，陈涛是这么说的：“我不能接受公司的是效率问题，连招聘一个促销员都需要大区经理申请，大区经理再向上级申请，下级管理者没有一点权力，有好的想法也不能及时实行。”

陈涛还说：“在这里，每个管理者都是一个中转站，只要有汪总在，只要他这种管理方式不变，企业整个氛围就变不了。在这种氛围下，大家都觉得很累，都在假装干活，其实大家都没有创造多少价值。”

实际上，正常的面试流程根本不需要这么复杂、繁琐，只要人力资源部门的负责人面试应聘者，选出几个候选人，再将候选人推荐给营销总监面试即可。汪先生做事细致无话可说，但是他的做法直接导致下级管理者手中无权，也导致自己陷入忙碌之中，导致他在琐碎的事务中根本脱不开身。

一个真正优秀的领导者应该懂得放权，懂得什么事情是自己应该做的，什么事情应该交给下属。只有认清了这一点，他们才能轻松地从琐事中抽身而出，才能把主要精力放在影响公司命运、事关公司前途的问题上，才能把这些问题处理好，从而为公司的长远发展保驾护航。

美国投资大师乔治·*就是这么做的，他对部下采取“放任”的态度，把公司的很多事情都交给员工去打理。他鼓励员工“先斩后奏”，经常对员工说：“很多事情你们自己拿主意就好，不用事前向我请示，如果每件事情都向我汇报，会错失掉很多时机。”

当然，下放权力给员工，并不意味着管理者对员工的工作进展不闻不问，任由员工“胡作非为”，而是让员工主动承担起属于自己的责任。管理者只有做到了这点，员工才能有机会获得成长，也才能让自己告别“穷忙”一族，更好地去思考和把握企业发展的大局。

所以，聪明的领导者一定要懂得抓大放小，要懂得抓权，更应该学会放权，因为“分身”有术的关键在放权，管理好企业的秘诀也在于放权。只有真正放权，才能充分调动起每一个员工和下级管理者的聪明才智和工作积极性，才能把事业经营得红红火火。

5不要当救火专家，让员工自己解决难题

管理者一定要认识到，即使你精力再旺盛，你也不可能拥有“分身术”，你也只有两只手。如果公司停水了你管，公司断电了你管，员工上班迟到、早退、抽烟你还管，那么你整天就陷入这些琐事之中，像一个救火队员一样，时刻追在问题后头，你又怎么有精力思考企业的战略决策，制定企业发展计划呢？

柯建是某公司的企划部总监，每当他和朋友谈及近况时，他就会说：“近忙死了，公司有新品上市的企划，我要做产品定位、广告创意、软文写作、上市活动设计、物料制作等等一大堆的事儿，我还要巡视市场、拟定促销方案、媒体购买和执行促销活动……”

朋友们感到奇怪，就问：“你是部门的领导，你手下还有一帮人，他们干什么去了？怎么都由你来干呢？”

“他们？别提了，他们有他们的事做，况且这些事他们也做不了……”

事实真是这样吗？当然不是，现在我们就来看一看，当柯建忙碌时，他的下属们都在做什么。

当柯建坐在电脑前面苦思冥想几个小时，只为写一个企划案时，他的下属们已经浏览了很多网页，然后在互联网上看一场长达两个小时的NBA直播；当柯建为了制定一份新的市场管理制度，把头皮都抓破了时，他的下属们已经聊完了国内明星的花边新闻，开始将话题转移到科比的风流韵事上了；当柯建为了一份印刷品、几样物料、一则报纸广告，多次往返于公司与印刷厂、广告公司、报社之间时，他的下属们正在办公室吹着空调，吃着零食，天南海北地神侃瞎聊。

为什么柯建不将手头的工作分一部分给下属做呢？他完全可以安排下属做市场调研，安排下属负责软文写作，安排下属拟定促销方案。难道他担心下属做不好？如果他的下属连这些技术含量较低的工作都无法胜任，那当初公司又为什么经过层层筛选，将这些人招进他的部门呢？

请不要笑话柯建，因为很多管理者和柯建有类似的表现——上班比谁都早，下班比谁都晚，做的事比谁都多，整天忙得晕头转向，而他们的下属却闲得没事可做，只好通过上网、玩游戏、看新闻、聊天来打发时间。管理者为什么有那么多事情要做呢？因为很多原本不属于他们的事情，都被他包揽下来了，结果导致下属没有解决问题的自主权，让下属感受到领导的不信任，极大地打击了下属工作的积极性，这样怎么可能带好团队呢？

当今社会，企业处于瞬息万变的市场环境中，要想在竞争中处于领先地位，管理者就有必要整合全体员工的智慧，迅速地制定决策以把握市场良机。这就要求给员工一定的自主权，让员工有独立解决问题的权力，而不必层层上报、等待审批。

在这方面，美国达纳公司就做得很好，他们充分尊重员工的自主性，给员工自己解决问题的机会，他们认为这对员工来说是一种信任，可以激发员工的自信和潜能，同时也是锻炼员工的一种有效方式。

如果你也能够给员工一定的自主权，注重提高员工自我完善、独立解决问题的能力，那么得到信任和鼓励的员工肯定会主动承担起更多的工作，从而发挥团结协作的精神，更好地完成工作任务，使企业的工作绩效大大提高。

6不想自己累趴下，就把潜力股培养成“接班人”

诸葛亮屡出奇谋，帮刘备三分天下，鞠躬尽瘁，死而后已。千百年来，他已经成为智慧的象征，长留于中国人的心中。然而，蜀国还是灭亡了，而且是三国中先灭亡的。为什么蜀国会有这样的结局呢？其实，这里有诸葛亮的责任——没有把有潜力的人培养成接班人。

自从刘备白帝城托孤以来，诸葛亮事必躬亲、不辞劳苦，但他唯独忽视接班人的培养。当他用兵点将时，我们很难看到核心团队成员参与决策，多数时候是诸葛亮一个人在决策，致使广大谋臣缺乏实战决策的锻炼，造成后来“蜀中无大将，廖化充先锋”的局面。

尽管后来诸葛亮选定姜维为接班人，其实主要是让他做事，在如何制定战略、如何处理内政等方面缺乏悉心的培养和指导。诸葛亮如此做法，就连他的对手司马懿也觉得不行，司马懿说：“孔明食少事烦，其能久乎!”意思是，每次吃得那么少，事务繁杂、事必躬亲，肯定活不长。果然，后诸葛亮积劳成疾，一个人干到死。蜀国随着他的逝世，形势急转直下，很快就灭亡了。

回到企业管理中来，有不少管理者立志高远，雄才大略，经过一番艰辛的打拼，终于使企业站稳脚跟，但是打江山容易，管理江山却不简单。公司规模越大，员工数量越多，他们管理起来越累，他们和诸葛亮一样，不重视培养接班人，事必躬亲，于是我们看到很多企业出现了“活不过三代”的现象。

有一项调查显示，在民营企业中家族企业占90%。但由于找不到合适的接班人，95%的家族企业无法摆脱“活不过三代”的宿命，90%以上小企业甚至活不过两代。当然，也有企业管理者注重培养接班人，使企业得到了很好的传承，加速了企业的发展和壮大，使企业越来越有生命力。在这方面，联想公司就得益于柳传志重视培养接班人，并培养出了合适的接班人。

在20世纪90年代中期，柳传志就开始着力培养联想的接班人，他把杨元庆、郭为作为接班人的重点培养对象。柳传志的主要做法是一方面让他们逐渐参与决策、参与管理，一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等方面，与他们求得一致。

柳传志要求他们主动思考，把自己当成创造执行的发动机，而不能做被动式接受、传递的齿轮。在工作上，柳传志会指导他们，但是绝不代替他们。同时，柳传志还把权责利说得很清楚，然后放手让他们去施展才能，在工作中锻炼自己。

柳传志的做法有这样几个好处：一是群策群力，避免重大决策失误；二是让杨元庆和郭为有职有权，充分调动了他们的积极性；三是当他们有能力独当一面时，柳传志可以腾出时间和精力思考公司发展更重大、更长远的问题。

从如今联想的发展来看，柳传志在培养接班人一事上是比较成功的。先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，在他们背后还有一批优秀的干将，使整个联想大家庭的人才队伍充满厚度。

在IBM，有一个接班人计划，俗称“长板凳计划”。IBM要求管理者必须确定，在未来一到两年之内，谁来接任自己的位置。在未来三到五年之后，又由谁来接任。这样做是为了保证每个重要的管理岗位都有至少两个接班人。

“长板凳计划”是一个完善的系统，在该系统中，有一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。所谓一个标准，指的是领导力模型；两个序列是指行动和专业；三种方式是指案例培训、实践磨炼和发掘“明日之星”。明日之星环节完成之后，待成绩通过，才有资格成为正式的经理人。

每一年，IBM都要在全球5000多名管理者中挑选近300人作为重点培养对象。这种培养主要包括四个阶段：阶段是专业能力、专业技能训练；第二阶段让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是以业绩为导向的考核，使每个培养对象的能力得以释放；第四阶段是要求培养对象将个人的成功扩大到团队。IBM的这种培养接班人的方式，就很好地避免了在接班人选择上的失误。

对于很多中小企业来说，也许做不到为世界500强企业培养杰出的CEO，但完全可以为自己的企业发展培养优秀的接班人。有了合适的接班人，企业管理者就不用担心：如果哪一天，企业没有了我，会陷入瘫痪。正如保洁公司的前任CEO雷富礼所说：“如果我下周乘坐飞机失事，第二天一早就会有人接替我的位置。”

尽管企业管理者的人生充满了无法预知的状况，比如，病痛、灾难等，但并非所有的管理者都能像柳传志、雷富礼那样，如此坦然地面对接班人的培养问题。与柳传志在同一时期创业的企业家，大多数习惯了“一手抓”，他们都是企业强人。比如，宗庆后兼董事长、总经理、副总经理于一身，创办企业30余年，却没有带出一支可以信赖的团队，这是不明智的。如果你想缓解公司的接班人危机，不妨像柳传志那样，把有潜力的人才培养成接班人。

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编辑推荐

★带人带团队，需要坦诚，需要胸怀，需要以身作则，需要个人魅力，唯独不需要“单干”，否则你干到死也是穷忙瞎忙，也难有成就。

★只有赢得了人心，你才能登高一呼、应者云集、只有赢得了下属的心，下属才会追随在你左右；只有赢得了人心，你才轻轻松松带团队。

★表面上看，管理者是管人管事，但实际上管理是指挥人、是带人心。

前言

俗话说“三个臭皮匠，抵个诸葛亮”，即便是天才，其个人力量也是有限的，靠单打独斗永远都成不了大气候。企业是一个团队，作为管理者，就是要把全体成员都紧密地团结在一起，拧成一股绳，真正实现上下一心，只有这样，才能攻无不克、战无不胜。

正所谓“火车跑得快，全靠车头带”。在企业中，管理者就是火车头，管理者是否懂得带人，直接关系到企业这列火车的奔跑速度，直接关系到团队的战斗力。俗话说“不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友”，如果把这句话改成“不怕狼一样的对手，就怕猪一样的领导”，用于形容不会带人、不懂带团队的管理者，显然再合适不过。比如，楚霸王项羽“力拔山兮气盖世”，在战场上总是一马当先，勇猛无比，可是由于不会带人，后他还是被刘邦打败。

刘邦可怕吗？事实上并非如此。与其说项羽是被刘邦打败的，不如说是他自己打败了自己。要知道，项羽在楚汉争霸中，尤其是在战争前期，有着的优势，还有一批文臣武将的辅佐。但由于他不会用人、不会激励人，无法把部属凝聚在一起，使得团队的力量没有释放出来，后自刎于乌江，沦为一代悲情英雄。

反观刘邦，由于善于识人、用人、授权、激励，又深谙人性弱点，懂得以情感人、以利诱人、以事业留人，所以他能把部属紧密团结在自己周围，让大家誓死追随。事实证明，江山不是一个人打下来的，而是领导者带领一帮干将打下来的。如果你能成为一名善于带领团队的领导者，那么你离事业成功就不远了。

优秀的领导者可以把团队里的“庸才”变成干将，可以把各抒己见、众说纷纭的不同意见整合成统一的行动方略，让每个团队成员都心服口服地接受命令，坚决执行；优秀的团队领袖可以把各自为阵、自行其是的团队成员团结在一起，让大家相互协作，使大家拧成一股绳，释放出强大的团队战斗力。

身为企业老板、领导者和管理者，一定要了解员工，一定要学会激励员工，一定要学会正确用人，让对的人做对的事。因为只有充分了解了员工，才清楚员工的优势与不足；只有学会激励员工，才能让员工始终保持激情与斗志；只有正确用人，才能把员工放在合适的岗位上，让他们扬长避短，为企业做出的贡献。

要记住，企业管理的本质不是领导者事必躬亲，而是要求领导者高瞻远瞩、统筹全局。表面上看，管理是管人管事，但实际上管理是指挥人、是带人心。只有赢得了人心，你才能登高一呼、应者云集；只有赢得了员工的心，才会有员工追随你左右；只有赢得了人心，你才能得天下。所以，带人需要用情，需要坦诚，需要胸怀，需要以身作则，需要个人魅力，但唯独不需要“单干”，否则，你干到死，也难有成就。