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《清教徒的礼物》这本书追溯了美国管理文化的起源及特性。在三个世纪的时间内，这种文化将一小部分低微的美国殖民者变成了这世界上最伟大的经济和政治力量。本书主张，文化核心的活力、社会流动性、竞争力和创新力，其源头是某个民族的纪律及精神特质。该民族就是美国的第一批欧洲移民——清教徒。

作者认为，目前商业社会的一切问题，皆源于商业本身背离了清教徒精神。他们提出警告，当美国疏远在19世纪和20世纪支撑其商业与经济成功的核心价值观时，也将自己未来的繁荣和稳定置于险境之中。

本书也研究了美国的管理文化如何普及到世界各地，特别探讨了美国占领日本期间，对后者的社会及制造业造成的影响。作者提出，第三次工业革命也应该叫作中日工业革命，因为它起源于日本、兴盛于中国。中国公司可能会在一代之内主导世界所有重大制造行业，甚至还有许多服务行业。

这是一部美国社会史，也是一部管理文化论。每一个关心资本主义体系或者身居高位的企业人都应该阅读。

中文版推荐序一

中文版推荐序二

英文版序

前言

引言 一封来自麦克阿瑟的电报

第一篇

渊源

第一章

美国管理文化的清教渊源

第二章

17世纪30年代的清教徒移民浪潮

第三章

“帝国西进”

第四章

法国技术的普遍影响

第二篇

美国作为工业强国的崛起

第五章

罗斯维尔上校设计原型

第六章

英国不再是“世界工厂”

第七章

麦卡勒姆创建M型公司

第八章

泰勒改革工场

第九章

皮埃尔创建现代制造公司

第十章

美国管理黄金时代（1920-1970）

第十一章

去日本的西方三贤士

第三篇

万恶的“专家”崇拜

第十二章 “专家”崇拜的起源和本质

第十三章 “专家”崇拜对龙头企业的影响

第十四章 商学院：“专家”崇拜的庙宇

第十五章 “专家”崇拜对社会的影响

第十六章 蝗灾年代（1971-1995）

第十七章 戴明相救不及（1980-1993）

第十八章 虚假的曙光（1996-2000）

第十九章 第一缕真正的曙光（2001- ）

结语 第三次（或中日）工业革命

附录 管理岗黄金时代优秀实务背后的25条原理

致谢

肯尼斯·霍博，霍博兄弟中的哥哥。1926年出生于苏格兰的格拉斯哥，终生致力于不同国家的制造业文化研究。他对美国工厂管理文化起源及其对战后日本管理文化影响的研究得到了全世界的公认，在制造与管理方面发表了众多影响深远的专业论文。肯尼斯和他弟弟威廉都是现代管理学之父彼得•德 鲁克的生前好友。他同时还是一位技艺出众的机械工程师，曾任宝洁公司的部门经理。他做过几十年商业管理和研究咨询工作，曾帮助爱尔兰政府和制造业重组，以适应共同市场的竞争，为经济奇迹“凯尔特之虎”的出现做出了不可磨灭的贡献。

威廉·霍博， 霍博兄弟中的弟弟。生于1929年，现代语言学家、投资银行家，曾经作为保守党候选人当选过欧洲议会议员，为欧洲经济政策的制订提供指导。他是跨党派经济政策研究机构——伦敦财政研究学院的创办人、主席。他的职业生涯始于纽约W.R.Grace & Co.公司的金融分析师，后成为伦敦S.G.Warburg公司的总经理，现居伦敦。曾获雷鸟国际管理学院私募股权终身成就奖（2010）和《专业投资人》（Institutional Investor）杂志颁发的“年度交易奖”（1976）。

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◆ 中文版推荐序一

>> 清教徒促进美国工业化成功的五个基础特征——勤俭持家、亲力亲为、集体主义、组织能力和技术革新。

◆ 第二篇 美国作为工业强国的崛起

>> 与其说他们在寻找新原理，不如说他们在对原理则进行无限的推衍，或者说在发现老原理的新变式。

◆ 第九章 皮埃尔创建现代制造公司

>> 早期英格兰的“无冕教皇”约翰·柯顿牧师曾经观察到，“知天下事”既是为知而知也是为用而知。

◆ 第十一章 去日本的西方三贤士

>> 定义每份（管理）工作，我们都该留下一个模糊区域，让比较能干的人有发挥的余地，让不太能干的人有收缩的余地，这样他们才能互不妨碍。

◆ 第三篇 万恶的“专家” 崇拜

>> 内隐思想决定人类的行为模式，然而其携带者也许并没意识到内隐思想的存在。借用电脑行话说就是，内隐思想就像第三方植入硬盘的“cookies”（网站系统缓存文件），目的是记录硬盘如何与网站互动。只有意识到了祖先植入我们大脑的“cookies”，根据我们的喜好选择是否关掉它们，我们才能变成完整而真实的人。

>> 强调利润中心和成本中心，就会促进内部竞争，进而鼓励分部之间互相隐瞒信息（因为知识就是力量），影响整个组织的盈利。只有信息自由地向所有方向流动，尤其是向上流动，组织才能繁荣。

>> 哪种活动可以或者应该“外包”？答案非常简单，根据常识就可以判断出来：只有那些即使出错也不可能造成严重损失的活动。

◆ 第十三章 “专家”崇拜对龙头企业的影响

>> 今天，丰田已然成为一个真正的跨国企业，在英国、中国和美国等多个国家都有制造厂，这样任何一个国家的经济环境都不会对丰田产生太大影响。例如，如果英镑升值，在英国的子公司所产的汽车出口受到限制，丰田就可以以较低价格从丰田在其他国家的子公司进口备用配件，两相抵消、盈利不变；英镑贬值的话，丰田在其他国家的子公司就以较低价格从丰田在英国的子公司进口备用配件。今天，丰田负债很低，被几大主要信用评级机构评为“AAA”，甚至高于美国政府的信用评级；

>> 龙头企业的首席执行官有三大主要职能：确定公司战略，委任分部最高负责人来执行战略，并监督分部最高负责人的工作。

>> 会计学不能指引未来——确实，只要是试图根据过去的规律来预测未来趋势的，就十分容易误导人。

◆ 第十四章 商学院：“专家”崇拜的庙宇

>> 视角狭隘这个缺陷引起了很多问题，正如社会学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）发现的那样：“如果你只有一把锤子，那么你极有可能把一切都当作钉子。”

◆ 第十六章 蝗灾年代（1971—1995）

>> 贷款之于经济就像类固醇之于运动员：可以提高表现，但是不加节制地使用会严重损害健康。

◆ 第十七章 戴明相救不及（1980—1993）

>> 他继续深造，1925年在科罗拉多大学获得了硕士学位，1928年在耶鲁获得了物理、数学双博士学位。

>> 戴明是美国新教徒式的堂吉诃德，在攻击股东价值那座固若金汤的风车时，折断了质量这把木剑。

戴明著名的14点

1．把改进产品和服务当作长期使命。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。

2．接受新理念。在新的经济时代，管理者必须意识到自己有责任直面挑战、领导变革。

3．不要依赖检验确保质量。从最开始设计产品就要谨记质量第一，让大规模检验变得没有必要。

4．不再只根据价格决定从哪儿进货，把着眼点放在总成本最小化上。为每种原料找到一个长期可靠的供应商。

5．通过持续不断地改进生产和服务系统来改进质量、降低成本、提高生产率。

6．做好在职培训。

7．运用领导力。管理不是监工，要懂得运用领导力帮助人、机器和设备更好地工作。

8．消除带来恐惧的因素，建立信任，这样每个人才能更有效地工作。

9．打破部门壁垒，废除内部竞争。研究、设计、销售、生产部门的人要互相合作，尽早预测、发现并解决问题，共同提高产品和服务的质量。

10．废除口号、说教、训斥以及“零差错”或“必须达到新的生产水平”等要求。这些东西，只能带来反感与对抗，因为质量低劣、生产率低下的大部分原因在于管理体制，不是工人能够解决的。

11．取消定额管理和目标管理，代之以领导力。

12．消除那些妨碍工人快乐而自豪地工作的因素。管理者要把焦点从单纯的数字转移到质量上，这意味着要废除年终排名、评级封杀等做法。

13．鼓励学习和自我提高。

14．让公司中的每个人都行动起来实现转变。转变是每个人的职责。

◆ 结语 第三次（或中日）工业革命

>> 2002年换届后的中共中央九大常委都是工程师，其中胡主席是水利专家，温总理是地质结构专家。这不仅给政府高层赋予了科学观——真正的科学观，不是像“专家”崇拜那样的伪科学观——而且为整个社会树立了榜样。

◆ 系统和常规

>> 原理1所有成功组织，不管多么简单，都由系统嵌套而成。

>> 原理2所有系统都离不开常规工作的补充，这些常规要定期审查和更新。

◆ 结构和层级

>> 原理3任何组织最重要的子系统都是层级，其基础很有可能是某种形式的直线职能制。

>> 原理4最好的层级形式是“自下而上”。

>> 原理5领导层应尽量实行集体决策制或“共治”。

>> 原理6中层管理者是管理的“拱心石”。

>> 原理7一人一上司。

◆ 决策

>> 原理8会议是“管理工作的媒介”。

>> 原理9 “集成决策”带来正确的决定。

>> 原理10计划应该分为短期（比如1～4年）、中期（比如5～8年）和长期（比如9年及以上）。

>> 原理11研究前人的成败，从前人的经验中学习。

>> 原理12各方向——尤其是向上——的信息流动畅通无阻，对组织的成功非常必要。

>> 原理13管理者在实际意义和道德意义上都应该是领导者。

>> 原理14应该保守地使用顾问；应该把顾问“放在手边”而非“供在头上”。

>> 原理15管理者应该清楚自己的社会责任，包括把员工当人而非商品对待。

>> 原理16不要等坏了才修，要注意保养和改进。

◆ 财务

>> 原理17像回避瘟神一样回避债务——如果不可能做到完全回避，那么尽可能少借债。

◆ 培训

>> 原理18管理者应该拥有或获得“领域知识”，即深刻了解公司的技术和业务，这种知识只能通过在公司或公司所在行业长期实践才能获得。

>> 原理19对管理者的考核和培训应该是实用的、连续的。

>> 原理20任何想晋升到顶层的管理者都该从底层做起。

>> 原理21工作轮换（有时叫做公司内流动）有...

1.把改进产品和服务当做长期使命。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。

2.接受新理念。在新的经济时代，管理者必须意识到自己有责直面挑战、领导変革。

3.不要依赖检验确保质量。从最开始设计产品就要谨记质量第一，让大规模检验变得没有必要。

4.不再只根据价格决定从哪儿进货，把着眼点放在总成本最小化上。为每种原料找到一个长期可靠的供应商。

5.通过持续不断地改进生产和服务系统来改进质量、降低成本、提高生产率。

6.做好在职培训。

7.运用领导力。管理不是监工，要懂得运用领导力帮助人、机器和设备更好地工作。

8.消除带来恐惧的因素，建立信任，这样每个人才能更有效地工作。

9.打破部门壁垒，废除内部竞争。研究、设计、销售、生产部门的人要互相合作，尽早预测、发现并解决问题，共同提高产品和服务的质量。

10.废除口号、说教、训斥以及“零差错”或“必须达到新的生产水平”等要求。这些东西，只能帯来反感与对抗，因为质量低劣、生产率低下的大部分原因在于管理体制，不是工人能够解决的。

11.取消定额管理和目标管理，代之以领导力。

12.消除那些妨碍工人快乐而自豪地工作的因素。管理者要把焦点从单纯的数字转移到质量上，这意着要废除年终排名、评级封杀等做法。

13.鼓励学习和自我提高。

14.让公司中的每个人都行动起来实现转变。转变是每个人的职责。

正如社会学家亚伯拉罕・马斯洛（ Abraham Maslow）发现的那样：“如果你只有一把锤子，那么你极有可能把一切都当作钉子。”

这句话适用于大部分我看到的管理书籍，他们总是给你推销他们的锤子，并劝你把别的锤子丢掉。包括这本书在内

书籍介绍

《清教徒的礼物》这本书追溯了美国管理文化的起源及特性。在三个世纪的时间内，这种文化将一小部分低微的美国殖民者变成了这世界上最伟大的经济和政治力量。本书主张，文化核心的活力、社会流动性、竞争力和创新力，其源头是某个民族的纪律及精神特质。该民族就是美国的第一批欧洲移民——清教徒。

作者认为，目前商业社会的一切问题，皆源于商业本身背离了清教徒精神。他们提出警告，当美国疏远在19世纪和20世纪支撑其商业与经济成功的核心价值观时，也将自己未来的繁荣和稳定置于险境之中。

本书也研究了美国的管理文化如何普及到世界各地，特别探讨了美国占领日本期间，对后者的社会及制造业造成的影响。作者提出，第三次工业革命也应该叫作中日工业革命，因为它起源于日本、兴盛于中国。中国公司可能会在一代之内主导世界所有重大制造行业，甚至还有许多服务行业。

这是一部美国社会史，也是一部管理文化论。每一个关心资本主义体系或者身居高位的企业人都应该阅读。